深一国企经理每月车补近七千元 超标4倍

日期:2019-11-30编辑作者:五金工具

铝道网】企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。 组织优化的原则可以从以下几个方面进行阐述。 一、关系尽可能明确 尽量使每一个管理部门和人员了解自己在组织中处于什么位置,归谁领导,到哪里获取所需信息,以及同谁合作等。在此,明确性与简单性并不是同一回事,有些看来颇为简单的组织却可能缺乏明确性,但有一些似乎复杂的组织却可能具有高度的明确性。有许多人误为保持职责权限的含糊不清便于激发充分的合作,这如果不是错误的,至少也是片面的。关系不明确,很多事情只能依靠“会议”协商解决,这不仅浪费时间,而且也易造成责任不清、推诿扯皮,影响工作效率。尤其在环境条件稳定的时候,明确地规定相互关系有助于以较小的代价取得协调的效果。 二、机构尽可能简单精干 简单和复杂是一个问题的两个方面。机构的复杂性可以从管理人员与作业人员的比例,高层、中层、基层管理人员比例,直线管理人员、辅助管理人员及跨部门协调人员占部管理人员的比例中得到一定程度的反映。保持机构和人员精干,是提高管理组织效率性的前提。人多手杂,往往相互“踢皮球”,甚至“无中生有,无事生非”。 三、规则与流程尽可能简化 规则和流程无论多么细致都只是一般性的规定,因此决不是越多越好,而应该保持在一定限度内。“精兵”与“简政”是相辅相成的,不从“简政”的角度考虑转变管理机构职能,要大幅度精简管理人员是不可能的。“精兵”必须同时“简政”。 四、设计尽可能稳定又有创新 大中型企业在做组织结构的优化时,需要保持一定的稳定性,但有些片面地、过分地追求稳定性,以致达到了僵化的地步。效率性和创新性要同等重视,促使彼得斯和沃特曼两位学者在考察了美国43家出色企业的经营管理经验之后,提出未来的组织必须具有“三根支柱”以需满足如下三种需求:对基本业务方面高效率的需要;对经常性革命新的需要,以及在主要威胁面前避免僵化的需要。 五、组织结构尽量可能柔性化 柔性化通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。所谓“团队”就是让员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责,从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。这种形式是对等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。 案例: 在北京首都机场广告组织人力的项目中,组织优化原则在其中的运用便是显而易见的。 背景介绍: 集团要求将文教中心及祥云印刷厂并入到北京首都机场广告公司下,在工资总额不变的前提下,将文教中心及祥云印刷厂并入的员工可得以妥善的安置。 文教中心: 共有员工32人,其中30岁以下2人,30~40岁6人,40~50岁17人,50~60岁7人。男职工19人,女职工13人。其中包括内退1人,停薪留职1人,长期病假1人。文教中心正职2人,部门正职5人,部门副职2人,主管1人,助理6人,技术岗位8人。员工整体年龄趋于老年化,在对各房产的维护上,主要依靠外聘人员,例如保洁、电力维修等。 目前文教中心拥有固定资产826项,现总价值7632万余元。其中房产有:俱乐部3991.2平方米,1986年建成,投资近625万元;体育馆4492平方米,2001年建成,投资2500万元;中心培训楼9000平方米,2000年12月建成,投资近3818万元;电视台综合楼2036平方米,1997年12月建成,投资1093万元。土地:体育场20000平方米,俱乐部4000平方米,体育馆4000平方米,中心教学楼3500平方米,电视台综合楼800平方米。 现文教中心的经营情况主要是:资源租赁经营、社会短期素质技能培训经营、社会文化推广经营、社会体育经营。 祥云印刷厂: 共有员工27人,其中30岁以下0人,30~40岁4人,40~50岁15人,50~60岁8人。男职工18人,女职工9人。其中包括内部退养2人。祥云印刷厂正职1人,副职1人,车间主任4人,车间副主任1人,一般管理岗2人,操作岗16人(不包括内部退养工人)。员工整体年龄趋于老年化,人员文化程度普遍偏低,在岗人员中还包含一位残疾员工。 祥云印刷厂位于东四北大街什锦花园12号,地理位置优越,占地2000平方米,建筑面积1400平方米。共有固定资产近180万元,还有具有使用权的固定资产近140万元。主要机器设备有:

机构精简、职责明晰、人员精干、反应快捷———湖南华菱湘潭钢铁集团有限公司的机关改革今年首季以机构整合拉开帷幕。

深一国企经理每月车补近七千元 超标4倍

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目前,华菱湘钢公司机关原有的21个部室已经整合为16个,精减5个;机关科室由119个精减到72个。其中,管理创新部、发展规划部、集团产业部3个部室整合成为企划部,科室从16个压减到8个;公司工会原有5个科室,而现在合并为1个大科室。

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机关改革决心空前、力度空前

深圳国企深圳市口岸管理服务中心最近实行的车改方案:总经理每月6800元,副总经理每月4800元,部门正职与副职每月补贴分别为3600元、3200元。有员工发帖说,已经远远超出7月出台公布的中央和国家机关车改补贴标准,堪称“最牛车补”。

去年下半年,华菱湘钢遭遇建厂以来最为严峻的运营形势。2015年11月份,该公司出台了以改革为主要内容的“十项决定”,范围之广、力度之大都是前所未有的。

对此,深圳市口岸管理服务中心有关人员回应,此次车改标准执行的系2003年深圳市国资办下发的《深圳市市属国有企业公务用车改革指导意见》,并未超标。

机关改革和减员压编,是其中难度最大的两项内容。为此,华菱湘钢确定这两项改革的原则是:先机构、后人员,先机关、后基层,先干部、后工人。2016年底前,两级机关管理人员要优化精减20%~30%。

国企车改年发补贴700多万

华菱湘钢有关方面负责人在接受《中国冶金报》记者采访时表示,管理人员的改革从科、处级开始。首先是大幅度精减定编。处级管理人员职数,到今年底将比2013年压减1/4,科级管理人员职数压减比例将近1/3,而且机关的压减力度要大于基层单位。该公司企划部的流程管理室、体系管理室、组织与创新管理室合并后,9个科级管理人员精简为4个。

深圳市口岸管理服务中心原系深圳市口岸办下属事业单位,2007年左右改制成为企业,由深圳投资控股有限公司控股,属于国企。

华菱湘钢在2015年主要依靠项目推动,看准哪些地方可以减人,实施了十大快赢项目达到目标,包括优化劳动组织、对一大批有条件的天车改遥控操作、提高信息化和自动化水平以大幅裁减值守性岗位等;2016年,则是发挥机制的导向作用,调动二级单位的主动性。哪些地方能减人出来,基层最清楚,也最有办法,早改革早受益,晚改就要受损失。

该中心主要是负责管理维护运营各口岸的物业,设有罗湖、文锦渡、皇岗、沙头角、深圳湾、福田等六个一线口岸管理处,以及南头、布吉、梅林、同乐等四个二线检查站管理处,还设有广告、物业、咨询和运通等四个二级经营公司。

改革总是牵扯到利益格局调整,障碍在所难免,排除需要智慧。机关部室的人员精减难度比较大,除了做深入细致的思想工作,绝大部分情况下采用竞聘上岗方式。

该中心有公务车63辆,在编人员895名,此前较多的中层以上管理人员均享有中心配车。根据车改方案,该中心除保留三辆公务用车外,其余60辆将被评估拍卖,所有在编人员可以享受车改补贴。其中,党委书记、总经理一人,每月6800元,年补贴8.16万元;党委书记、副总经理、工会主席层级的5人,每人每月4800元,年补贴5.76万元;部门正职与部门副职各29人,每月补贴分别为3600元、3200元,年补贴分别为4.32万元、3.84万元;正科、中级职称、高级技师、副科、技师、助理级职称、一级司机共234人,每月500元,年补贴6000元;其他人员597人,月补贴300元,年补贴3600元。经过测算,该中心一年将发放车补近700万元。

改革的目的在于提高效率

车改方案被指远超中央标准

华菱湘钢的企业核心价值观是“以奋斗者为本”。在改革中,该公司也强化这一价值导向。该公司同时强调,减员压编决不能简单地按照年龄搞内部退养“一刀切”。为此,华菱湘钢制定配套政策,把真正有能力的人、愿意与企业共同奋斗、能创造价值的人留下来。例如该公司动力厂开展了“奋斗者之家”激励机制构建工作,在减员压编过程中,把一批虽然达到了内部退养规定年龄,却是生产骨干的“三八红旗手”“标兵”“我身边的奋斗者”等留了下来,继续让他们发挥中坚作用。

深圳国企深圳市口岸管理服务中心车改方案引起部分基层员工不满。由于此前科级干部与普通员工均有150元车补,此番车改他们实际获利不多。“科长、员工十分反感,副主任以上天生就是打的士的命,员工天生就是坐公交的命,谁定的工资、车补?副主任以上组织开会,自己给自己定工资、车补,能少吗?这就是腐败的根源所在。”有员工在奥一网上发帖说,车补远超中央标准。

改革的根本目的并不在于减了多少人,而是在于为企业提高了多少效率。

南都记者了解到,今年7月16日,中共中央办公厅、国务院办公厅下发《关于全面推进公务用车制度改革的指导意见》、《中央和国家机关公务用车制度改革方案》。方案规定车补标准为:司局级每月补贴1300元、处级800元、科级及以下500元。其中,边疆少数民族地区和其他边远地区补贴标准不得高于中央和国家机关标准的150%,一般地区不高于130%,同一省内不同地区补贴标准差距不得超过20%。

华菱湘钢的机关改革梳理了关键业务流程,减少了环节;管理部门职责整合之后,克服以往分工过细的弊端,由于管理边界减少,也减少了推诿扯皮现象;优化专业部门的职责和岗位,授权向基层倾斜,管理重心下移。

对于国企,指导意见中没有明确方案。不过,国家发改委有关负责人此前接受媒体采访时表示,对国有企业、事业单位等公共部门的公车改革,要专门制定方案,适时推出,限时完成。

人员大幅度减少,会不会影响正常生产?湘钢高线厂推进一专多能、一人多岗的区域工培养方向和奖励办法,实行大工种作业,跨专业、跨区域、跨岗位立体协作,使人力资源得到高效配置,员工队伍真正活起来。到4月份,该厂验收合格具备区域工资格的人数达到36人,其中一人多岗型16人、一专多能型20人;到2016年底,力争具备区域工资格的人员达到30%。拥有区域工资格,在完成本职工作的前提下,还要承担其他专业和岗位的任务,收入当然也会明显增加。

深圳市口岸管理服务中心车改方案在6月获得口岸管理服务中心业务主管部门———深圳市口岸办批复。7月,中心内部召开职代会,有30名职工代表参与,通过车改方案。8月,其上级控股公司深圳投控公司批复同意车改方案。

高一线轧钢乙班是精减人员的试点单位。人员精减后,大家的工作任务和劳动强度都大大增加了,但这个班的绩效连续在全车间名列前茅,班员收入也比别的班组要高出不少,还创造了零堆钢等好几项纪录,成材率也进一步提高。厂长为此发布嘉奖令,重奖乙班。今年“五一”前夕,班长张松还当上了公司劳动模范。

对于此次方案的实行,该中心有关负责人表示,他们参照的标准系《深圳市市属国有企业公务用车改革指导意见》深国资办150号文,以及《关于划转企业公务用车改革的通知》深投控563号文。文件中对于该中心正职职位补贴在7000元,该中心标准实际是要低于文件的标准。

渣钢回收加工厂水洗球磨班,是获得全国五一巾帼奖的女职工先进集体。今年初以来,这个班组由最多时的将近30人精减到10人。而工作任务不仅没有减轻,还增加了现场清理、设备备件更换等许多原来由外协劳务从事的业务。今年4月初,20万吨磁选生产线更换球磨机钢球,这是一项强度较大的体力活,又有一定难度,弄不好容易发生事故,从来都是男人们干。这项工作现在由球磨班自己担当下来,连车间领导都替她们担心。姐妹们学习掌握更换要领,硬是把每个重7公斤、总重32吨的钢球安全顺利地更换完毕。

深圳车改之后,会根据车改单位在职公务人员的现任职务职级,每月发放适度交通补贴,但具体补贴数额官方还没有最终定论。采访中,很多公务员给了一组补贴数字作为参考:“正科级车改之后,每个月补贴2400元,副处级每月补贴2800元,正处级每月补贴3200元。”不过,这不是正式的通知。

分流安置的员工也是改革参与者

采写:南都记者 李亚坤

华菱湘钢在关于改革的宣传发动中提出:分流安置的员工同样是改革参与者,他们是在特殊时期用特殊的方式,为企业生存和长远发展做出了奉献与牺牲。做好分流安置工作,不仅是政策问题,更是感情问题。

(报料人:王先生 报料奖:100元)(原标题:深圳一国企总经理每月车补6800元 超出司局级标准4倍,涉事企业称系参照深圳国资办2003年标准执行)

为妥善安置转岗分流的富余员工,华菱湘钢制定了相应的鼓励政策,如适当放宽内退年限、自愿协商解除劳动合同、暂停履行劳动合同等方式,提供较多的选择空间,更加人性化。再就是全面清理减少外委检修、劳务、协力人员,由公司和各单位安排转岗分流员工上岗顶替。据从华菱湘钢人力资源部门获得的信息,实行内部退养的员工的“五险”由企业代为缴纳。

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由于政策比较优厚,分流员工中2/3选择了内部退养。享受内退待遇的员工,每人每年平均仍有五六万元人工成本的支出,这部分改革成本目前仍由企业担负。

改革,勇敢者强,坚定者胜。华菱湘钢落实“十项决定”取得了阶段性成果,今年的运营状况一个月比一个月好,3月、4月两个月连续实现盈利,5月份目标为利润1.5亿元。面对盈利,该公司总经理曹志强对《中国冶金报》记者表示,改革还只是迈出了第一步。只有当钢铁行业完成了去产能的过程后,华菱湘钢还存在,才有资格说以“十项决定”为标志的这一轮改革获得了成功。

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