“管理1.0”猛烈PK“管理2.0”?

日期:2019-11-01编辑作者:五金工具

铝道网】德鲁克(PeterDrucker)倘若还活着,肯定不会同意哈默尔(GaryHamel)。在哈默尔看来,德鲁克只是“管理1.0”他爸,而他自己则是“管理2.0”他妈(至少旁观者看似如此)。 一个是“现代管理学之父”,例如,德鲁克首次提出“公司”概念和“管理实践”的理论体系;一个是“世界上较有影响力的商业思想家”,比如,哈默尔首创“核心能力(一译‘核心竞争力’)”和“战略意图”的概念。这俩神一样的管理巨匠,站在云端朝着商界凡间瞥上几眼,分别看到了两个截然不同的世界——“管理1.0”VS“管理2.0”。 管理1.0是怎样一个世界?这个世界是构筑在“标准化”、“专业化”、“等级制”、“一致性”、“控制”,以及“使用外在奖赏”这样的原则基础之上。哈默尔说,德鲁克眼中的世界这些管理原则早在100年之前就已经发明出来了。而管理1.0之所以被创造出来,基本上是为了解决“效率”的问题,让生产、产品和所有的流程变得合乎相应的标准。 管理2.0又是怎样不同的世界?在这个世界中,管理的环境是高度适变性的、创新的,并且让人充分投入工作的,讲究的是人的内在激励。在这个世界中,较终消费者几乎决定了企业的一切,企业管理者需要破除标准化、程序化、等级制和控制系统的羁绊,发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力,打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和以顾客为中心的组织。这样的工作团队是灵活的、民主化的,团队成员之间是以平等协商的方式来运作的。管理2.0之所以涌现,主要是为了解决适应性、创新和员工投入的问题。管理1.0的那些主要原则,在管理2.0的世界里几乎都变得不合时宜。 在当今Web2.0时代,以顾客为中心和员工创造力相比于Web1.0时代显得重要得多,怎么强调都不过分。可是理想是丰满的,现实是骨感的。即便是市场化改革达35年的中国企业,顾客至上的观念仍然普遍淡薄;而在讲究服从、等级的传统文化的强力影响下,发挥员工的创造力更是任重而道远。 亲爱的读者,对于管理1.0和管理2.0的差别,及其在中国企业实践和落地的一系列问题,你们有怎样的思考和评论呢?

我分享的是我如何看待互联网创新实践,以及我这些观察和分析与德鲁克思想及其概念体系的内在联系。

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作者:匿名1402次浏览

德鲁克管理思想的核心概念:分工、组织

你还在用上世纪的原则管理今天的企业吗?

我一直在思考这样一个问题,我是一个书生,我自己产生不了思想,但我的主要作用就是解读德鲁克的思想,所以我花了很长时间在做这件事情。我一直在思考的是,德鲁克先生为什么有如此的洞察力?

来源: 《创业邦》杂志(北京)

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最近一直在思考创新型企业的管理的问题。越来越觉得对于创新型企业而言,技术早已经不是问题了;商业模式虽然很重要,但谁都会把它当做关乎生死的大问题,所以,只要公司持续经营着,商业模式的问题迟早都要解决;唯有管理问题,其实很重要,但往往被忽视,很多公司就常常在这个环节上处理不当而遭遇挫折。

而且他所有的指导思想至今为止都是正确的,我相信,他的思想背后一定是有“道”的。什么最能代表这样的“管理之道”呢?我认为有两个概念非常重要,一个是分工,一个是组织。

1、好企业是朴素的

我认为,理解分工和组织,我们就能够把握德鲁克思想的脉络,而且我们也能够洞察现实的社会及其正在发生的事情。我真正希望能够跟大家分享的是这两个概念,它背后的一些思想原理和原则。什么是分工?什么是组织?德鲁克的话是这么说的,他在《管理》这本书最后一章,说分工是实现社会目标的一种有效工具,组织也是实现社会目标的一种有效工具。

最近这段时间,如果要说到最热门的词汇,个人感觉是非“互联网思维”莫属。但是如果你不能理解“去中心化”的意义,不了解消费者主权崛起后的商业民主化的真义,那么,就没有必要给自己戴上“互联网思维”的帽子,再说,“互联网思维”并不是一贴包医百病的灵丹妙药。

我的理解是,分工导致供求分离,那就必须形成一个整体,实现一体化。我们把这种一体化理解为组织。

好企业是朴素的,做成一个好企业也同样是朴素的。德鲁克有一句光芒四射的话,叫作“信息的目的不是掌握信息,而是能够采取恰当的行动”,互联网思维不是目的,恰当的行动才是目的,这句话用中文成语来表达就是“知易行难”。

今天要谈的主要观点,我先给大家罗列一下,因为很多人很担心这么大的题目,今天一个小时能讲完吗?我把这个观点放出来,今天的内容就算结束了,剩下的只是如何把这些道理应用在实践中,取得成就,比方说华为。我们还要拿这些道理去审视正在发生的未来,也就是互联网时代创新企业的实践,这是我的意图。

2、KPI是创新型企业的毒药

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前两天,去看一家O2O的企业,创业者是从化妆品代理行业转过来的,也是我们的粉丝,之前我们在微信上有很多互动,很认同我们的一些观点,产品的思路也很不错。但在聊到产品开发和运营管理的时候,拿出了一份非常详尽的KPI考核体系,细到每一个程序员的软件开发的工期和工作量,并且和奖金挂钩。销售人员每天发展的粉丝数和用户数也和绩效挂钩。

中国古人说“行而上为道,行而下为器”。我的理解是,面向未来,哪些是不变的,那肯定是道。所以,老子的思想是这么说的,天不变,其道也不变,变的只是行而下的器,也就是它的形态。所以,我认为分工和组织的原理,以及与之相联系的原则不会改变。会改变的是分工的方式和组织的方式。由分工和组织所形成的概念体系,最重要的就是社会结构和形态。我认为,三位一体的社会结构不会改变,会改变的一定是它的组织形态,这个已经是可以证明的。

听到这些,忍不住有点要吸氧的冲动。不是说互联网企业就一定不能有KPI,但是,对于一个创业型互联网公司来说,KPI绝对是一剂毒药。

农耕时代,或者叫农业社会,它是以家庭为主体的。因此,社会的结构是三位一体的:个人、家庭、社会。在工业社会,三位一体的结构没有改变,但是它的形态变了,这就是:个人、组织,也就是工商企业,然后,社会。所以,我想说的是,分工和组织的原理不会改变,改变的是分工和组织的方式,三位一体的社会结构不会改变,会改变的是它的形态。

KPI, 说到底就是一种指标管理法,通过建立评价体系、设立评价标准和审核关键指标,达到流程的标准化和进程的可控。但是在如今这样一个消费者的基本需求大部分都已经被满足的大环境下,根本就没有所谓的“刚性”需求可以让你用步步为营、条分缕析的方式去满足,产品研发的过程更多地是一个试错的过程,通过一个“最小 化的可行产品”不断测试目标消费者的需求,你才能找到真正的引爆点。所谓的产品,更多的是消费者展示品味的道具、表达自己的工具和对自己的社会角色进行定位的方式。

面向互联网,我认为未来的组织形态一定是以社区化的方式出现的。这在德鲁克的书里面是有表述的,这就是“共同体”。也就是说,社会会形成一个一个的“共同体”,也叫社区,企业内部的组织结构也会变成一个一个的“共同体”,也叫社区。

你以为用户真的在意土豪金增加的那些功能?你以为不丹的风景真的就好过西藏,Roseonly的玫瑰花就真的值100块一朵?千金难买愿意,而愿意的背后是人性和情感。

那么,什么是分工的原理,或者原则呢?我们要回到历史的自然状态来看。分工背后实际上是有自然的动因的,我们叫自然法则。人类社会无论如何发展,它必须遵循这种法则。这种法则说到底就是每一个个体都想发挥自己的长处,并且在一体化的关系体系中获取个人价值最大化。这就是分工的原理和原则。

所以,在面对消费者的情感需求和这种需求瞬息万变的时候,原来那种追求精确、讲究控制的管理方式显然已经不合时宜了。之前12楼有篇文章讲到“爱是评判互联网思维的一道金线”,这个“爱”不仅是对用户有爱,也要对团队有爱,很难想象,一个没有爱的团队,一个对员工没有爱和信任的企业家,会对用户有爱。

那组织的原理和原则是什么呢?要想每一个人都能够按照组织的要求去做对,最为根本的原理和原则就是现在互联网时代大家都在讨论的,叫“共创”和“共享”。这样一个社会才有希望,才有可能在最大限度上发挥每一个人的主动性和创造性。

3、你还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法在运营今天的企业吗?

那么,分工和组织的方式为什么会改变呢?我们过去是从分工,最后到组织的。今后一定是从组织到分工的。所以,大家可以看看工业时代,实际上它是从劳动分工开始的,最后形成了劳动组织,也叫企业和公司。未来,一定是从一体化的关系开始的,也就是社区开始。然后,形成分工,发挥每个人的作用。

在移动互联网时代,技术的进步已经不是主要的问题,但有两样东西最难改变,一个是观念,另外一个是管理和组织的创新,这两样东西互为因果,在根本上阻碍着企 业的发展。很多创业公司有非常先进的互联网驱动的业务流程,但仍然在运用20世纪中期的管理流程并信奉19世纪的管理原则。

那么,分工和组织是在两个层面上进行的,这是为三位一体的结构。这个结构不会改变的,一个是企业内部的劳动分工和劳动组织,另外一个是企业之间的劳动分工和它的劳动组织。马克思把它定义为社会分工和社会组织。我相信,互联网给了我们一个很重要的机会,我们没有必要从劳动分工再到社会分工,而应该倒过来,从社会组织开始,或者说产业组织开始,互联网的机会是什么呢?就是供应者和需求者可以直接建立联系,构建供求一体化的关系体系。

从十九世纪晚期开始,有两大管理思想对现代企业制度影响深远,一个是泰勒的科学管理思想,另外一个是马克斯韦伯的科层制。上面讲到的企业关键绩效指标(KPI)无非是科学管理思想的延伸,而科层制几乎成为任何现代组织的必备体系。

德鲁克的管理思想脉络

关于泰勒的科学管理思想,“管理学之父”德鲁克曾经有过高度的赞誉,认为科学管理思想直接导致了20世纪的繁荣,作为一种风靡世界的美国哲学体系,其影响力甚至超过了美国宪法和《联邦党人文集》,美国和德国的崛起以及战后日本的高速发展都得益于科学管理思想在工业界的贯彻,我们的30年工业化过程也是一个科学管理思想逐渐导入的进程。

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但是,德鲁克之所以被称为“管理学之父”的牛逼之处,恰恰在于他一语道破了科学管理思想的弊病所在。那就是,科学管理针对的对象是体力劳动者,它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准的动作,大大提升了工作的效率。但问题是,现在企业的员工已经不再是一个从事体力劳动的工人,而是一个“知识工作者”,“要提高体力劳动者的生产率,我们只需要告诉他们如何干活”就可以,而对于一个知识工作者而言,你首先就没有办法回答一个基本的问题:“任务是什么?”,其次,也没有办法回答他们的工作的质量是什么?因为你虽然可以给程序员设定一个笼统的目标,但你没有办法将这个目标拆解为一个个具体的任务和动作,你可以明确他的责任,却不能代替他对自我进行管理;同样地,你也很难对教师和分析师的工作进行质量管理。

现在还是回到我们今天讲课的主要内容当中来,先回到德鲁克的思想。我们知道,德鲁克先生在60多年的职业生涯中,一共写了40本书,他写那么多书,那么博大精深的思想,到底为了一件什么事情呢?就是一件事情:人类社会何以能够正常运行?这是非常重要的,这是他的使命。

我们现行的应试教育体系就是科学管理思想的产物,把升学率、达标率当作评估教师工作的指标,使得原本应该极具创造性和个性化的教师工作变得机械化和程式化,学生的个性和创造力也大大地被抑制了。施行目标管理和绩效考核的企业也同样如此,如果你是一家生产型企业还好,如果是一家研发、服务和创新驱动的企业,那 就杯具了。

要想了解德鲁克的思想,应该从他的源头开始,比如《工业人的未来》。这本书告诉我们,一个社会正常运行是很重要的,工业社会来临了,跟过去的农业社会不一样,战争频发,人类一次又一次地陷入了灾难,到底什么原因?他希望能够告诉大家,社会结构改变了,它的组织形态改变了,叫功能型社会。所以,他希望能够为人类社会正常运行提出一些原则和原理。

这也就是科学管理思想在现时代企业管理中最大的尴尬。工业化时代,企业主雇佣的是工人的手;后工业化时代,员工的价值在于他的创新能力;工业化时代,工人是企业的成本;在后工业化时代,员工是企业的资产。

他曾经这样说过,在隆隆的炮声中节节胜利,这不重要,这是历史的表象,战争之后一定是和平,他必须赶在和平来临之前,为工业社会寻找到出路。这是德鲁克的使命。所以,大概在1945年,他就有机会能够去研究在工业社会三位一体中最重要的环节,也就是企业。在这本书之后,他在通用汽车公司待了18个月以后,写出了一本书,叫《公司的概念》,大家可以看一看。

附:从野蛮创业、精益创业到协同创业

很多人认为,德鲁克是一个管理学家,我认为德鲁克是一个思想家、哲学家、社会问题的思想家。他怎么会进入企业的呢?我们从这个地方开始谈起。他认为一个社会要想正常运行,最重要的是,从这个三位一体的结构当中可以看到,组织这个环节,必须要稳定。农业社会告诉我们,一个社会要想稳定,必须稳定家庭,工业社会也一样,必须稳定工商企业。工业社会要想持续发展,就必须让企业能够持续发展。

以上这些,特别是在传统行业转型到互联网行业的企业中尤其明显。

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移动互联网是生活的互联网,它正越来越深的介入我们生活的方方面面,所以,很多传统行业的企业家,凭着丰富的行业经验,比纯粹的互联网团队有更好的作为。

为什么这么说呢?因为我们知道,社会能够正常运行的关键,在于它的经济领域能够维持社会再生产的循环。当社会出现了企业和企业之间的分工之后,如何能够形成一个整体呢?如何能够让他们成为一个有效的一体化关系呢?这是德鲁克思考的问题。

但阻碍他们的是:1、他们往往缺乏分享的精神,把利益看得太重;2、总觉得自己是老板,对建立一支协同型的团队缺少办法。说到底,是根深蒂固的科学管理思想和层级观念在作祟。

那么,最重要的就是企业一定不能自我定义,比方说,我要挣很多钱,利润最大化。他说这个不可以,企业必须知道,你是社会再生产环节当中的最重要的一环,你一定要站在社会这样一个正常循环的角度来思考问题,这就是所谓的社会责任这个概念的来源。如果一个企业不能在这个环节当中有效地相互依存、相互作用,社会再生产循环是不可持续的。

从市场经济在国内推行以来,我们的创业方式大致经历了三个阶段。

打个比方,丰田为了能够使得它的生产线连续不断地运行下去,它的口号是什么?大家都知道,“下一道工序就是用户”。社会也是一样的,这个环节必须相互依存和相互作用,因此德鲁克认为,一个企业不能自我定义。

第一阶段,可以称为野蛮创业。按冯仑的说法叫做野蛮生长,一批胆子大的人,或主动或被动脱离体制开始创业,俗称下海做生意,怎么赚钱怎么来,也没什么章法。这些人本身不太安于现状,或者根本就是因为没有稳定的工作,凭一身本事下海。

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第二阶段,可以叫做精益创业。这个阶段的创业者大多科班出身,有团队概念,普遍接受过管理思想的熏陶,有目标,有打法。近十年来,受新经济创业英雄的成功故事的感召,再加上风险投资的推波助澜,创业者越来越成熟,团队思想、期权概念、迭代观念等深入人心,创业的成功率也大大提高。

一个企业要想在社会再生产循环当中能够发挥作用,它只有一个恰当的定义,这就是创造顾客。所以,我们知道,这个概念是非常重要的,它涉及到两个最基本的命题,第一个是“创造”,第二个是“营销”。这就是为什么德鲁克会说,企业有最重要的两项职能,“创新”和“营销”。

第三个阶段,我把它称为协同创业的阶段,特别是在移动互联网崛起以后,工具的进步,使得协同创业成为可能。

我们已经知道,一个企业的存在价值和理由不是自我定义的,它是由能不能为顾客创造价值决定的。举个例子来说,日常生活中,我们会遇到这样的情况,一个小伙子就问我,包老师,我为什么活着?我说从逻辑上说,你应该先弄清楚你为什么出来?他说请问包老师,我为什么生出来?我说你生出来是没有意义的,跟我是一样的,你必须对人生重新定义。

协同理论并不是新鲜的东西,一个社会的良序运转都离不开人与人、人与组织、组织和组织之间的协同,不同的是,以前的协同是小规模的、零星的,而在现在这个被称作大数据和云计算的时代,协同不仅是频发的,而且也是企业竞争力的重要指标。因为整个互联网的发展越来越呈现出即时性(real-time)的特征。第一波门户类互联网主要还是以集聚信息为主,到了Web 2.0时代基本上就分散化了,信息更多是由小的、分散的节点来创造,呈现出越来越“去中心化”的特征。现在的移动互联网,不仅是一种生活的互联网,更是“即时”的互联网,无论是微博还是微信,基本上都是马上反馈的。当网络上人与人的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候,它对企业的要求和过去就不可同日而语。这也就是为什么携程这样的依托呼叫中心的网络公司会受到航班管家、航旅纵横、今夜酒店特价等小企业冲击的原因。

比方说,我想挣很多钱,我想游手好闲,我想当很大官等等。他说他懂了,我说你没懂,一个人的存在价值,是由他能为谁做多大贡献决定的,世界上谁都想挣很多钱。所以,你要反过来思考问题,你能为谁作贡献,做什么贡献,做多大贡献,才是你人生的定义。

正是在这样的背景下,协同能力就变成当下创业型企业核心竞争力的一种。

这个故事尽管有点粗糙,但是它说明一个问题,其实是整个功能型社会中最重要的一环,德鲁克是这样说的,“企业是社会的一个器官”。所以,它必须为别的企业、顾客作贡献,由此获得它自身的存在价值。这跟中国古人的思想是一样的,你必须去成就他人来成就自己。这样一个以市场经济为条件环境的一个社会,才有可能连接起来,形成一个功能型的社会。

按照舍基的说法,协同需要有三个前提条件,1、一个值得相信的承诺(为什么要协同)2、一个有效的工具(怎么协同)3、可接受的协议(规则)。

接下来的问题,就是这个企业有没有功能,一个企业能不能发挥作用?这是源于它内部的问题。刚才讲到企业和企业之间的分工与组织问题。那企业内部能不能确立起这样的一些原则,让每一个人能够愿意去作贡献,最后,使得这个组织发生强大的内生力量?要不然这个环节会掉链子的,这个链条也会中断的。所以,德鲁克强调了,在组织内部,最重要的是确立顾客原则。我们可以这样理解,为顾客创造价值,是社会再生产循环最重要的原则。

其中第二个前提条件也回答了为什么协同在过去是零星的、小规模的,而现在却是频发的和大规模的,这是因为技术的进步和工具的大规模出现。以前大英百科全书的编撰要动用几百个专家皓首穷经闭门造车多少年才能编成,现在的维基百科由全球范围内的好事者无时无刻在完善着,两者不可同日而语。

同时,它也是统一组织所有成员的意志、力量的原则,所以它是顾客原则。也就是每个人都有自己的意志,他们都希望获取个人的利益。那好,我们在个人的自由意志基础上,能不能形成共识呢?我们就确立一个共同的组织原则,你认可了,你就是这个组织的成员,不认可,你就不是组织合格的员工。所以,首先要确立的是顾客原则。

同样的,杭州著名的微信车队,如果不是因为无线互联网的进步和微信的出现,也就根本不可能出现这种分布式社会化协作的经典案例。

但是,我们知道,每个人毕竟有他个人的利益,那因此我们还有第二条组织原则,这就是员工原则。我们首先回到分工的原理和组织的原理上去。分工的原理,我们再回顾一下,每个人都想发挥他自己的长处,并在组织当中获取个人的价值最大化。这是一个人加盟一个组织最原始的动机。因此,我们要符合这样一个原则,员工原则,让每个人真的愿意为组织去作贡献。所以,我们要遵循的第二个原则是组织原则。

在公司层面,这样的协同就更多了。所以,管理学家德鲁克在晚年就把现在的企业形态称为“乐高型企业”——随时拼装、即插即用。

那企业还有在生态当中的相关利益者,我们也要把他们放在一起,让他们每一个单元,每一个人,都能发挥自己的长处,然后把他们组织起来,这个原则是什么呢?员工原则,就是“共创”和“共享”。

再回到舍基的协同三原则。很多企业不能建立起一个高度协同的团队,称为一个“乐高型”企业,很重要的一个原因是,没有一个值得相信的承诺。

德鲁克站在一个社会何以能够延续下去、正常运行的角度,提出了这样一些最基本的原则。当然,德鲁克的思想是博大精深的。所以,他最根本的思想就在如何确立他的原则,为一个新的社会确立原则,并且告诉大家,这些原则背后是合乎天道的。接下来我们要说的是,像这样一个原理和原则,它不会因为互联网时代的来临而改变。

如果你的企业还是老板主导的,带有强烈的控制观念,那么,团队协同的前提条件就不成立了。这也是为什么我要说很多企业还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法在运营今天的企业。

我们从农耕时代,一直到现在,这些原理和原则一直没有改变,凡是能够做得好的企业,好的家庭,它都要符合这些分工和组织的原则。所以,我相信,互联网时代也不会改变。因此,我们有了这些概念,我们就可以去洞察已经发生的未来。那会改变的是什么?会改变的一定是分工方式、组织方式,以及社会结构,表达社会结构的形态会改变,而且我有一个观点,互联网时代更加能够遵循这些原则,这些原理和原则将会更加充分地得到体现。

期权方案某种程度上就是使企业的承诺变得可信的重要手段。

华为为什么能够成功?

但更重要的是,你给出的是一份怎样的承诺?是一起发财致富,还是让“全世界的信息链接起来”,还是“让创业不再孤单”,不同的使命带来不一样的协同效应,因为现在的人们已经不再能用简单的金钱就被感召在一起,情感、兴趣和使命感,某种程度上比单纯的物质驱动更加能激发人们的热情,当然,物质也同样重要。

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接下来,我想解读一下在工业时代,像华为这样的公司,它为什么能够成功?我认为,至少从我的角度看,他是遵循了这些基本原则的,当然华为的成功经验不仅仅是我今天所讲的。我就讲两点:第一,华为为什么成功?社会上普遍认为,华为在他起步的时候完成了顶层设计,这是我听到最多的话。接下来要说的是,他的顶层设计到底是什么呢?华为的顶层设计就是他制定了《基本法》。

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所以,在《基本法》这个概念上,大部分人都认定的,说华为很幸运,一开始就有了他自己的根本大法。很多公司现在也在做类似的所谓的“法”,或者是他们的一个章程等等。但我觉得,华为最难能可贵的是他要确立《基本法》当中所谈到的这些原则,所以《基本法》前前后后,历时一年半的时间,我是《基本法》的参与起草人之一,我很清楚。

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我清楚,《基本法》到底是怎么来的,所以《基本法》我可以肯定地说,它遵循了德鲁克的分工与组织原则。这些原则到底哪儿来的?我也给大家简单介绍一下。当年华为老板任正非希望这个企业能够持续发展,因此他希望起草一个像香港的《基本法》一样的东西。当时承接这些任务的不是我们,是他们的员工,部门的经理。所以,他们很头疼,不知道《基本法》是什么?于是,流传了两句话,一句话是“基本法,基本上不是法”。第二句话是“基本上没有办法”。在这种情况下,才把人大的教授抬出来了。

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那时候我们已经在华为了,当时我们就想了,《基本法》我们也没干过这个活,所以我们成立了一个起草小组,其中有我,还有黄卫伟老师,他是我的同班同学,我俩比较熟悉,我们俩憋了一个月,最后我开窍了,怎么开窍的呢?偶然我在翻书的时候看到本田公司的两个合作伙伴在创办公司的时候讨论过一个问题,一个企业何以能够持续发展的问题。

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他说企业怎么能够长寿,持续发展,这是没法观察的,长寿基本上是天命。但我们可以观察到,一个企业为什么会倒闭了,首先是现金流断了,那是表象,比他更为本质的东西,那就是产品不能适销对路,再比产品更为本质的是人。比人还要本质的是什么?实际上你有什么样的原则,能够吸引最优秀的人,把他们组织起来。这就要采用分工的原则、原理,发挥每个人的天赋、长处,使得每个人能够依靠这个组织,并在这个组织中,获取人生价值最大化。

于是,他们终于弄明白了,一个企业要想成为百年企业,它必须是符合道义的,必须是成就他人来成就自己,于是他们确立了“三喜欢”原则,三个喜欢,谁喜欢呢?造车的,卖车的,骑车的,这就是员工喜欢、经销商喜欢,最后就是消费者喜欢。这个故事很长,我今天没有办法给大家完整介绍,华为的《基本法》其实开篇就是这三个原则,第一是顾客原则,第二是员工原则,第三个就是合作者原则。

那顾客原则是什么呢?我给大家简单说一下,他是这么定义的,在通讯领域实现顾客的梦想,靠点点滴滴,锲而不舍的努力成为世界级的公司,具体我记不住了。第二条员工原则,处在管理状态的富有责任心的员工队伍是企业最大的资产,认真负责的员工是公司最大的资产。也就是德鲁克一再强调的要善待员工,讲的是这个事。最后是与合作者共享、共创。所以,我们知道华为之所以能够成功,是契合了这些根本原则的。还有什么使它成功的根本的东西比这个更重要的,我们可以讨论。

面向未来,华为正在做什么事情?尽管它是一个工业化时代的企业,它开始扁平化了,他正在朝互联网的趋势平台化发展,而且一旦扁平化了,他们就开始强调的是功能型的组织,而不是像过去那样层级式的。比方说,老板说了,让听得见炮声的人员指挥炮弹,这个也很重要,因为他是可以释放每一个实际作贡献的人的主动性和创造性的,这也是符合天道的,这是我们刚才讲的第一点。

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华为成功的第二点是什么呢?我想大家都听说过,因为大家也很感兴趣,所以华为人会这么说,华为的成功是因为“钱分得好”,大家眼睛都绿了,我们把这个叫做价值分配。问题是他怎么能够做到钱分得好呢?大家很清楚,也就是每一个人他的贡献,他的努力,能不能被评估出来。

这就是价值评价,所以华为很幸运的就在那个时刻,在《基本法》起草之前,就弄明白了一个事,价值评价应该怎么进行,而不是我们现在看到的很多企业,依赖工具和方法,所谓科学量化来进行评价,不是的。华为一开始在人大教授的帮助下就做对了,当时我就跟他的人力资源管理部门经理说这个话,我说,人力资源部门考评办是一个组织者,真正的考核评价的责任应该交给经理人,交给各级管理者,这就是后来我们大家都达成共识的,叫“经理人管人事”。

学习华为,从哪儿起步?我希望大家记住,你一开始的时候,就要把考核评价的责任赋予各级经理人,这是非常重要的。否则,你就会以包代管,有时间我给大家进一步讨论和商量,商讨这个事情。所以,我们一开始就按照这个方式做的,我们花了多少时间?大概三年时间,来解决这个问题,如何让经理人承担起对下属成长的完全责任,其中包括为下属的成长和成就,为下属做好工作并获取人事待遇上的好处,承担完全的责任。

这就是分工和组织的原则的具体体现,我们现在都在讲成就感,德鲁克也说,使员工有成就,怎么能做到这一点呢?必须有他的上司为他的成长,结合他的工作,传帮带。这是管理当中核心中的核心,如果我们做不到这一点,这个组织就很难持续发展。

好了,如果企业能够做到这一点,就像华为一样,齐心协力,以奋斗者为本,这样的理念就会充分体现出来,组织就有活力,就能够创造价值。所以,我们讲价值评价、价值分配和价值创造是管理的核心问题。

面向未来,互联网时代改变的是什么呢?就是企业将会逐渐平台化,然后那些支持型的业务、服务性的职能就会被企业内部的互联网平台所取代,然后剩下的就是那些功能性的团队发挥作用。那些功能性的团队将会直接面对顾客,所以激励和约束将直接由市场,所以华为《基本法》当中有一条,要让每个员工能够处在无依赖的市场竞争压力之中,这就是华为《基本法》对未来的指导意义。互联网可以做到这一点。

到了那个时候,大家想想就知道了,它一定会去KPI,一定会去中介化,也就是过去传递老板意志、老板意图,去推动整个员工去为顾客创造价值的中间环节会被省掉,这也就是我刚才讲的企业内部也会社区化的。老板在干什么呢?过去我们知道,老板主要是要把市场的需求、方向传递给全体员工,他必须要借助于管理阶层形成科层。今后的老板,我敢大胆设想一下,他们可能也是专业化的功能型的团队。所以,他的组织方式会改变的。

互联网时代:正在发生的未来

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终于,我们可以有机会谈谈大家关心的问题,就是“正在发生的未来”。这是德鲁克说的,我先介绍一下,看看我的观察跟大家观察是否一致,然后再来谈我对这个问题的看法,也就是借助德鲁克思想背后的概念来洞察一下未来的趋势,看看灵不灵。所以我今天有点紧张,因为说错了以后,我一世英明就从此毁了。

我们知道互联网是从虚拟世界转到实体经济来的,因此它的逻辑是从需求链开始的,所以,在需求链上已经形成了数字化的互联网平台,这种互联网平台被那些互联网的大V、大咖称之为“数字化星球”。那“数字化星球”今后还会进一步演变,它往哪儿演变呢?一定是从需求链向供应链延伸,这就是所谓工业互联网概念的提出,也就是B1、B2、B3,一直到BN,它也会形成一个公网,互联网平台。

这个趋势会告诉我们什么呢?这是题外话,两点:第一,所有传统企业都要向数字化星球移民,所以每一个大家称之为传统企业的,必须首先成为一家互联网公司。所以我不太认同“互联网 ”,或者“ 互联网”的概念,它必须首先是一个互联网公司。因此,互联网绝不是加减乘除这样的概念。

第二点启示,将从需求端开始进行组织,大家还记得我刚才讲的概念吗?就是过去我们是从企业内部劳动分工到劳动组织,然后再上升到企业之间的社会分工到社会组织,那互联网告诉我们这样一个趋势,一定是从需求链开始的。它一定是从社会的组织开始的,然后才是社会分工,所以这个组织方式和分工方式正好倒过来了。

因此,我有理由告诉大家,你今后要向数字化星球移民,你要做的事情其实就是两件,一件就是构建供求一体化关系,第二件事情就是用互联网的手段去构建一体化关系。这里面有个最重要的内容,就是你一开始的时候,就要利用像微信这样的手段,去深化数字化深层人群的生活方式,这样你才能够构建起这样一种关系。因为我知道,互联网给了我们千载难逢的机会,过去我们可以把供应链当中的经销商和零售商组织起来,现在你没有必要这样做,你可以用互联网的手段直接去构建供求。

构建供求一体化关系,这是德鲁克关心的问题,德鲁克一开始从他年轻的时候写《工业人的未来》的时候就描述这个问题。分工导致供求分离,如何实现供求一体化呢?他希望每个企业确立顾客原则,让它供求一体化,而互联网给了我们这样一个千载难逢的机会,可以让我们直接与消费者建立一体化的关系体系。

这里面有个专有词,叫相互依存和相互尊重。那怎么确定德鲁克有关分工和组织的原理和原则是没有改变呢?也就是说,共创、共享是组织原则,然后,发挥每个个体的主动性和创造性,发挥他的个体的才干,使他有成就感,并且在组织体系中,也就是一体化的关系当中获取个人价值最大化,这个原则不会改变,而且会变得更加充分。

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我们来看看实践,实践当中的企业,可以证明它的原理,分工和组织的原理,以及社会的三位一体的结构是没有改变的,只是方式改变了。插播一个我的观点,互联网是上帝赐予人类的恩惠,尤其是中国人,它可以使得传统企业在数字化平台上直接构建供求一体化的关系体系。

为改变工业化以来供求背离的态势,互联网作为一种工具和手段,它的应用必须顺应天道。所以,任何手段和工具的应用必须基于正确的价值立场,而互联网不能成为一己之利的手段。天道在哪里?供求背离已经威胁到人类的生存,威胁到一个社会的正常运行,所以我们要有这样的价值立场。大家会说,有了这样的价值立场,我们挣钱不挣钱呢?请看下面的案例。

小米、韩都衣舍、唯品会的实践表明,直接去触摸消费者以及他的生活方式,是唯一的不二门法。我们知道小米最初它懂得如何去把数字化生存人群找出来,并且找出当中的那些发烧友,然后跟他们交朋友,构建起了一体化的关系体系,很多人把它叫做社群,也叫粉丝经济。其实在理论说,它是有一个正确的概念的,这个概念是由费孝通翻译的那本书,滕尼斯所著《共同体与社会》提出的。

当他们组织起来以后,通过各种硬的手段连接,活动连接,IT连接,尤其微信平台起来以后,这种交流慢慢让他们彼此之间形成有温度的带情感的连接,最后他们有了共识,有了共同的生活方式,生活理念,生活态度,生活追求等等,我们把这叫做共同体。中国古人讲过,在乡里乡亲当中,叫邻里同井,守望相助。人们本来应该这样生活,这种需求没有因为工业化时代而改变,相反工业化大楼无邻居,需求反而变得更加强烈了。

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澳门新葡萄赌场娱乐,微信为什么能够这样的疯狂,就是周鸿祎讲的,一定是刚需,一定是高频的,一定是大家的痛点。在小米的互联网社区当中有多少人呢?据说将近达到一个亿的人口,如果是一个亿的人口,他们能够不断地去沟通、交通,线上出入相友,线下守望相助,也是很可怕的力量。这就是它为什么能成功,为什么把产品卖爆了。

我经常给他们开玩笑,小米哪是一个小区,完全是一个“小米共和国”。你要想在互联网创新当中成功,我给你一点建议,首先寻找数字化生存的人群,这是很重要的,然后跟他们建立起联系,然后去打造社区。所以,我把书也写出来了,《营销的本质》,我不是在卖书,卖书是给华章卖的,我希望传播思想,希望大家去看看。你们可以讨论,你们需要什么,什么样的产品和服务是符合你们共同生活方式认定的东西?

到了这个时候,我们就有了社区消费者的代言人了,过去我们哪有代言人,我们只有产品代言人,没有消费者代言人,消费者的主权始终没有得到尊重。这就是德鲁克一直很痛心的地方,也是德鲁克的信徒科特勒很心痛的地方,我们为什么不能站在消费者的立场思考问题呢?然后你还可以进一步跟他们一起研究产品概念,或者去帮他们采购。采购可了不得,你就是一个背书,也就是说,我跟这一群人在一起,他们相信我,我可以为这些我所选购的、为你们选购的产品做信用背书,这样产品跟货币之间转换不就容易了吗?因此,我把这个做法叫做“社区商务”方式。

这个概念现在大家还没有接受,没关系,大家可以看看有没有道理。今后的组织一定是以产业的方式、社区的方式组织起来,供求一体化,倒过来去整合供应链,为什么倒过来呢?原因是你要有一个亿人口的这样的庞大社区,它就是一个强大的市场力量。它可以反向地要求供应链当中的合作相关企业,为这群人认定的生活方式作贡献。这不就是过去的产业组织和产业分工的方式改变了吗?也就是大家经常讲的跨界了吗?

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我想再加一句废话,我们现在讲的互联网公司,跟我们现在要讲的互联网创新、创业之间有什么区别呢?因为现在概念比较多,也比较乱。所以,很多人把BAT叫做互联网公司,我认为,这个不是,这个只是互联网网络,尤其是数字化需求、数字化消费网络的构建者。所以,他们的功劳,百度、阿里、腾讯,他们的功劳就是在需求链上构建了一个数字化生存的平台,所以,它是一个连接器。

所以我说BAT是一个超级连接器,它的功劳就是推动了将近六到七个亿人口进入数字化消费的领域,他们之间还会有相互竞争。我们现在所谓的互联网创新一定要区别这个概念,是利用这样一个数字化生存的平台及其数字化生存人群,然后在那里玩创新,创立一家不是BAT的,而是产业应用的这样一个互联网公司。所以,很多人误解了,以为有了BAT,我们还用互联网的思维再去创办一个公司,这就是滴滴打车。

滴滴打车它依然还是一个超级连接器,不是一个真正意义上的实体经济的一个运营模式。那真正在这个超级连接器上,数字化生存人群上,怎么创办公司?

韩都衣舍和唯品会“赢的道理”

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我们来看一看,韩都衣舍和唯品会。韩都衣舍的老板叫赵迎光,很了不起的人物,他现在创造的韩都衣舍增长非常快,据说年增长率最近达到500倍,可不是500%,这就说明他做对了,他做对在哪儿呢?我认为他做对的原因就是按照实体经济赢家背后“赢的道理”,然后来互联网化。

用他自己的话来讲,我一定要先弄清楚,在这个行业赢家是谁?ZARA,ZARA怎么赢的?一定要弄清楚它赢的道理,我不可能简单地模仿ZARA,但是我可以把它的赢的道理弄清楚,然后用互联网的特性去刻画这样一个赢的道理,构建起互联网的模式,这是成功的经验。那ZARA赢的道理在哪儿呢?快速迭代,所以ZARA居然可以在做到几百亿欧元这么大规模的状态下,做到一年推出一万多款服装。

这是很恐怖的,但是韩都衣舍比他们做得更狠,他们大力地发展设计师,把美术的、艺术的、需求的、面料的整合起来,变成一个服装,一年四万款,这太恐怖了。所以,它把赢的道理放在互联网上,创新架构,架构出它的具有互联网特性的这样一个模式。所以,不是“互联网 ”,不是“ 互联网”,而是你首先是一个互联网公司,要把过去赢的实体刻画出来。

接下来我们要考虑它的劳动组织方式改变没有,它的劳动组织改变了,支持性、服务型的职能也互联网化了、平台化了,所以这个平台上活跃了一系列的功能性小组,这意味着它的组织方式改变了,而且它的分工方式也改变了。过去我们知道,我们是通过专业化划分部门科室的,最后形成金字塔的层级,它没有,这些功能完全是围绕着消费者的需求,然后换一块需求给你,你去满足他。它有一个一个的功能团队,像海尔那样,就是创客、小微企业,直接一单贯到底,所以它分工变了,而且确实去KPI、去中介了。

而且它一定是跨界的,有些功能我能够跟合作者合作,我干嘛一定要自己建呢?轻资产。所以,互联网真的会改变我们分方式和组织方式。接下来我们用这个概念洞察一下韩都衣舍未来应该怎么做?我认为韩都衣舍应该从现在的B2C转向未来的C2B,应该尽快地把消费者组织起来,构建供求一体化的关系体系。然后围绕消费者的生活方式,去推动他数字化生存,深化这样一种联系,然后创建一个叫做社区的品牌。

你千万不要弄一堆你自己命名的品牌,那个不符合分工和组织原则,也不符合德鲁克讲的市场、顾客的原则。所以,一定要是社区,消费者生活方式中他们认定的内容,然后在某一个特定的需求上,建立品牌。这我认为才真正用互联网体现了德鲁克思想的精髓,不是为顾客做贡献,而是创造顾客。

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我为什么敢这样说呢?有个叫唯品会的最近也很火,它的老板叫沈亚,他现在就是直接切入到消费者的生活方式中去,他很有可能建立起来的是C2B的模式,唯品会它怎么叫做切入到消费者生活方式中去呢?就是把奥特莱斯“赢的道理”放到网上去,然后发现消费者女性25岁到35岁,可能再大一点,她们有一种生活方式和内容,这就是逛商店。所以,它就迎合了消费者生活方式某个部分特征。

我让你去逛商店。我觉得这个很疯狂,因为我知道到美国去,家眷一块过去,发现他们对美国很多名胜古迹不感兴趣,美国没有什么古迹,走哪儿都是逛奥莱,因为这是他们的谈资,回来以后,小姐们又说了,哥们儿,姐们儿,你没有去逛奥莱?然后你就说了,你真逛了,还淘到宝了。小姐们就会看高你一头,这就是我们讲的,这就是一套生活方式,所以唯品会的故事让我想起来,今后它一定是社区的品牌。

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