CEO永恒的话题,长期战略与短期目标的平衡

日期:2019-10-17编辑作者:五金工具

铝道网】管理者的成功之道—正确处理五个关系 一、外部与内部的关系。 以客户为中心,而不是以自我为中心。客户的认同与否决定我们的成败,因此内部一切工作的开展均以目标客户来展开,以提高客户满意度为目标,在产品和服务上下功夫来提升市场竞争力,从而实现财务目标。内部的各项工作,前端要把后端当做客户对待,所有工作都瞄准为客户服务,这才是真正的以客户为中心。 二、治标与治本的关系。 发现和解决问题是管理者的天职,而且既要直接治标,更要间接治本,不然问题会重复发生。要舍得花力气深入了解情况、查找问题原因、寻找解决方法,提高自己分析问题、判断真伪、整合资源的综合能力,这是为“官”之本。 三、近期与长远的关系。 “不谋长远者,不足谋一时”,实践反复证明没有目标的盲目工作,效果很差;只有近期目标而没有长远目标,较多是好景不长;只有长远目标没有近期目标,那是“空中楼阁”。因此,必须先设定长远目标,再分解为近期具体目标,并且再细分为行动计划,形成闭环,必定成功。 四、总体与局部的关系。 “不谋局者,不足谋一域”,管理者不仅要站在局部的角度考虑问题,而且无论是哪一级的干部,都应该考虑全局性的利益。也就是说,只考虑局部利益而不顾总体利益的人,是不能真正做好局部的,必须两者兼顾,而更看重总体利益。必要时,以牺牲局部换取总体。今天你吃了“亏”,今后一定会受益,吃得亏的人往往是成功者。 五、组织与个人的关系。 每个人都会自觉或不自觉地考虑自身利益,关键是要做到个人利益服从组织利益,甚至牺牲个人利益。特别是管理者必须明白,任何个人的力量都是渺小的,只有形成组织力量才可能变得极其强大。就像一滴水,只有汇集成大江、大海,才会有巨大的能量和威力。现代的竞争都是团队的竞争,即便是个人项目也是团队的竞争,我们应该明白这个道理。因此我们必须做到个人服从组织、下级服从上级,全体服从事业。 总而言之,五个关系的核心是以客户为中心,同时又是一个系统,是相互联系、相互支撑的,是管理者必须结合实际工作去掌握和运用的。否则,你就不是一个管理者,更不可能是一个成功的管理者。 管理者的定义:是否是管理者不是职务决定的,而是一个人的思想和行为决定的。一个把职务行为当成个人行为的人,无论担任什么职务都不是管理者,相反也是如此。

上学的时候在上爱国主义教育课时,就知道了国家利益高于一切,毕业后走上工作岗位,又懂得了“公司利益高于一切”。

第7周 管理两个时间维度

作者:匿名1511次浏览

我曾无意中看到一个小故事,说某女在一家国企工作,表现既不出众也不落后,算是正常。后来,其夫忽然发迹成为高管,该女也随之发生转变,不过,转变的不是职位,而是工作态度,不但工作质量严重下降,而且还拨弄是非,把单位搞得乌烟瘴气。单位领导慑于其夫的权威,对其也是无计可施,只好听之任之,甚至有些领导还对其巴结讨好。该女还经常放出话来:“单位算个什么,我怎么舒服就怎么来,谁也不敢把我怎样。”姑且不论故事的真假,就论此女对工作、公司态度的转变,我只看到一个“暴发户大洒钞票喊着我有钱就是任性的姿态“。此女的做法与“公司利益高于一切”是完全背道而驰的,借着配偶的权利、官威“狐假虎威”、搬弄是非,破坏单位风气, 不止她自己做不到“公司利益高于一切”,乌烟瘴气的工作环境也严重影响他人的积极工作取向,最后恐怕也只能是“一个老鼠坏了一锅汤”。

引言

对于企业来说,无论是普通员工还是中高层的管理者,如果都只为自己的利益着想而不考虑公司的利益,那么企业将很难在市场竞争中立足,更谈不上发展壮大了。因此,作为员工,应该有“公司利益高于一切”的意识,无论在什么情况下,都把维护公司利益当做自己的首要任务。

首席执行官清醒地意识到,他们需要在短期成果和长期成果之间取得平衡。他们认识到了这一点,并权衡考虑长期和短期两个方面。例如,一旦短期盈利目标实现不了时,就很容易减少研发和培养员工的投入。但是如果这样做了,就一定要保证尽快恢复投入,以保持未来竞争所需要的创新、知识和技能水平。只有恢复了这些投入才能保证战略规划不受影响。

把公司的利益放在第一位,需要企业里的每一位员工都具有主人翁精神。主人翁精神对于一个企业的竞争力来说是非常重要的。因为只有员工以公司为家,把企业当做自己的家业一样对待,才会尽可能地降低企业运营成本,才会最大限度地发挥自己的潜能和主观能动性,这样一来,公司在无形中就会形成强大的竞争力。

这就是战略规划的精髓——今天所做的资源分配的决策将会影响到未来。这就需要有意识地把人员和资金投入到那些能够确保组织的未来的项目上。短期成果毕竟是很有必要的,这就要求你在短期和长期成果之间取得平衡。

当个人利益与企业利益发生冲突时,我们要做到舍弃“小我”,顾全“大我”,千万不能为了个人私利而置企业利益于不顾,那样做最多只能给自己带来一时的好处,但从长远来看,则是非常不明智的。试想一下,如果企业的利益得不到保障;个人利益根本就无从谈起。为了个人利益牺牲企业的整体利益,倘若企业发展因此受阻,必然会波及员工自身,届时你又将如何获得一己的利益呢?

管理者通常并没有“大把银子”同时分配给现在和未来的产品或服务。他们必须计算一下,对现有产品、服务和人才开发的新增投入到多大,就会牺牲组织对未来发展的投资。如果这种牺牲是可以接受的,那么这个决策就是对的。不然的话,就必须重新考虑当前和未来的资源分配,直至达到适当的平衡。

可以说,企业是所有成员共同生存、发展的平台。如果将企业运作比做一盘棋的话,那么企业利益至上、内部服从市场、局部服从全局的观念,就好比棋中的“大局观”。只有懂得区分“大”和“小”,员工才能做出合理的取舍;只有适当地牺牲局部利益,才能涣取全局的成功。企业发展了,员工也能够获得一份稳定的工作和收人。因此,一个真正聪明的员工绝不会只关心自己的工资和福利待遇,而会从大局着眼,时刻关注公司的利益,并把企业的利益看的高于一切。

(个人理解:这个命题是每个CEO都会面临的话题,长期与短期,尤其是在资本市场的压力下。然而长期与短线的动态平衡却在企业经营过程中至关重要,对于企业家是否经常处于有觉知地决策要求甚高,这也就是企业家需要教练的缘故。教练不是导师,更像一面镜子,在需要决策的关键节点让企业家更加清晰、明朗地知道自己在哪里,以及自己在整个时间、空间中的哪里。)

阅读

组织的短期使命与长期使命必须能够兼容,但是当你看到某些现代组织,例如,刚刚接受惠普公司的一位很能干的女士,她接手时,为惠普写了一个短期使命和一个长期使命,然而这两个使命相互并不兼容。这一点她是知道的。她也很聪明。她说,最基本的一条是我们必须挽回过去的损失,然后再去构建未来。顺便说一句,这是老生常谈,但是根本行不通。但问题不在这里。这是每个人都会遇到的问题,即管理两个时间维度,这是你必须要考虑的。你必须要有短期成果,也必须要有长期成果。有个古老的医学谚语说,如果一个病重的老太太今夜就要去世,即便她知道明天的手术能救她一命也无济于事。但是如果她活过了今夜,而你明天不做手术去救她的命,也同样于事无补。所以你必须既有短期使命又有长期使命,而且这两者必须是兼容的,尽管它们常常并不相同。

                                                             彼得•德鲁克,2009年2月2日

(个人理解:短期目标和长期战略目标的关系要处理好)

澳门新葡萄赌场娱乐,思考

新葡萄京娱乐场网址,1、为当前目标与为长期绩效所采取的行动之间总是需要权衡考虑。在做出这些取舍决定时,管理者应该知道短期行为将对长期成果产生什么影响。

2、这两个时间维度中的使命可能不同,但是它们应该相互兼容。

(个人理解:后者如果不用使命而是定位可能更贴切。)

管理者的任务

“应该说,管理者既要低着脑袋埋头苦干,又要抬起头来放眼未来——这真需要一点演杂技的功夫。”

一个管理者有两项具体的任务。第一项是创造出一个真正的整体,一个大于各部分总和的整体,一个有效的、产出大于全部资源投入总和的整体。管理者的第二项具体任务就是在每一个决策和行动中,协调当前的和长远的、未来的要求。牺牲当前要求和长期要求中的任何一个,都会使企业受到危害。

如果一个管理者不关注今后的100天,就不会有今后的100年。不论管理者做什么,都必须既有利于实现当前的目标,又有利于长期的根本目标和原则。即使他无法协调这两个方面,也至少要在两者之间取得平衡。他必须要计算为了保证企业获得当前利益而牺牲的长远利益,也需要计算为了长期利益而牺牲的当前利益。他必须尽可能地减少这两个方面的牺牲,而且必须尽快弥补这些牺牲带来的损失。管理者同时生活在当前和未来这两个时间维度里,并对企业整体及他自己的部门的绩效都要承担责任。

                         德鲁克,《管理:使命、责任、实务》,1973、1974年,第31章

管理者必须解决过去的问题,但他们真正的工作是把企业的资源投入未来的机会中去。

(个人理解:一个管理者最重要的工作就是做统一,统一过去、现在与未来,找到可以统一的、一致不变的因素;统一内部、外部,同样找到不变的东西。这个是哲学层面的课题)

把今天的资源投入到创造未来中去

不管你喜欢不喜欢,管理者总是在摆脱过去。这是无法回避的事。所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人,无论什么职务或级别,都无法预知未来。昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢,如何睿智,都不可避免地会成为今天的问题和危机,甚至被证明是愚蠢的。尽管如此,不管是在政府、企业,还是在其他机构中,管理者的具体工作就是把今天的资源投入到创造未来中去。

                                               德鲁克,《卓有成效的管理者》,1976年,第5章

(个人理解:挺经典的一段话,个人理解即佛家的无常,因为无常因此不执着于过去的成绩或失误,立足每一个当下做最恰当的选择,然而这也是非常难的。因此,企业家更需要修心,每个当下都在觉知地状态去觉行。在心没有修到一定程度都需要一个第三方时时让企业家的心回到当下,这又再一次体现了教练的重要。)

使命总是长期的

使命总是长期的,不仅需要短期的努力,也往往需要短期的成果,但是它起始于一个长期的目标。17世纪著名诗人和宗教哲学家约翰•多恩的讲道词中有一句美妙的话:“想要成就永恒,别等到明天才开始,因为永恒绝非一蹴而就。”所以我们总是从长远开始,然后反过来问自己,我们今天要做什么?“做”是关键词。。。有一些取得长期成功的公司。。。它们都是从一个非常清晰的长远观念开始的。

                                              德鲁克,《非赢利组织的管理》,2009年,第一章

管理者如果牺牲两个时间维度中的任何一个,

实践—提示

你的组织的使命宣言中是否清楚第阐明了短期目标和长期目标?它们是什么?

你的使命宣言中,短期目标和长期目标能够相互兼容吗?

你的组织是否把大部分时间和精力都放在解决过去决策所造成的问题上?

你这样才能抽出一些时间和资源,并把它们集中到你所在部门创造的机会上?

警句

1、应该说,管理者既要低着脑袋埋头苦干,又要抬起头来放眼未来——这真是需要一点演杂技的功夫(关于需要协调造成短期和长期影响的决策。)

2、所以我们总是从长远开始,然后反过来问自己,我们今天要做什么?

(学习总结:一个组织和一个人是一样的,我们都从过去到现在,走向未来。因此带着过去的各种印记,做当下的选择,如果能够做到:“得意不忘形、失意不丧志”每个当下都清明,自然可以统一过去、现在与未来,做出最恰如其分地决策。)

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